Carlos E. Paredes
Economista, docente de la Escuela de Posgrado de la U. Continental.
1.- El martes pasado, se dio inicio a las pruebas de arranque gradual y progresivo de la Nueva Refinería de Talara. Finalmente, este proyecto –tan grande y controversial– estaría acercándose a su etapa de operación. ¡Enhorabuena y felicitaciones a todos aquellos que lo hicieron posible! Al margen de si nos ubicamos en el grupo de los Talara-lovers o en el de los Talara-haters, el que este costosísimo proyecto se acerque al punto en que empezará a generar flujos de caja para hacer frente al sobreendeudamiento de Petroperú es una buena noticia.
2. Tal como señalé en el 2019, siendo presidente del Directorio de esta empresa, la refinería de Talara era un “elefante blanco” y necesitábamos convertirlo en un “elefante negro” (por el color del petróleo), asegurando la pronta conclusión del mismo. En efecto, en aquel entonces –habiendo ya invertido en él más de US$ 3,000 millones– la única opción racional era terminar la obra lo antes posible y de manera segura. Esperábamos concluirla en la primera mitad del 2021, pero vino la pandemia y generó nuevos atrasos y mayores sobrecostos: un shock exógeno del cual finalmente estamos saliendo.
3. Hoy, que nos aproximamos a su conclusión, es importante que los peruanos internalicemos las lecciones que nos deja este proyecto. La refinería de Talara es el mayor proyecto de inversión pública que hayamos acometido: más de US$ 5,000 millones (diez veces lo presupuestado para obras de agua y saneamiento en el 2022). Sin embargo, la nueva refinería, lejos de generar valor para Petroperú y para los peruanos, tiene un valor presente negativo; es decir, destruye valor. Esto se debe a que su rentabilidad es muy baja, menor al costo del capital. Entonces, ¿cómo así nos embarcamos en construir la refinería?
4. En el libro “La tragedia de las empresas sin dueño. El caso Petroperú”, puse en evidencia que el proyecto se lanzó sin hacer primero un adecuado análisis costo-beneficio del mismo. Desde sus albores, en el periodo 2008-2010, se tomaron decisiones precipitadas y no siempre transparentes. A esto se sumó una gestión subóptima del proyecto a lo largo del periodo de construcción de la refinería, en el que diferentes marchas y contramarchas llevaron a incrementar su costo y a reducir su rentabilidad.
5. La falta de un análisis costo-beneficio adecuado reflejó la ausencia de un dueño que salvaguarde el capital de la empresa. En el caso de Petroperú, esto se vio agravado por la alta rotación de directores y gerentes. Así, las deficiencias en la gobernanza corporativa de la empresa explicarían gran parte de estos problemas. Estas deficiencias se agravaron fuertemente en los últimos seis meses, cuando constatamos, una vez más, las gravísimas consecuencias de no contar con una adecuada gobernanza corporativa ni gente idónea al mando.
6. Por suerte, el recientemente nombrado directorio ha tomado importantes acciones correctivas rápidamente. ¡Un cambio positivo e importante! Pero desechar las malas prácticas que se estaban implantando en la empresa no es ni será suficiente. Hay que internalizar las lecciones que deja Talara y asumir con responsabilidad las consecuencias del sobreendeudamiento que afecta a Petroperú. Hacer esto permitirá buscar alianzas y complementariedades con el sector privado a fin de relanzar y desarrollar la industria petrolera en el Perú.
7. Después de todo lo vivido, debería ser obvio que para desarrollar la industria de hidrocarburos en el Perú no es necesario crear más empresas públicas ni incrementar el tamaño de Petroperú a costa de desplazar a empresas privadas. No solo no es necesario, sino que no tiene sentido económico ni de oportunidad.
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